Alitalia, le parole di Laghi “200 milioni di costi tagliati e risanamento”

Enrico Laghi ha già un’idea definita di come vorrebbe il futuro di Alitalia: fino a 200 milioni di costi in meno, al netto dei tagli del personale che saranno più in terra che in cielo. “La preferenza è, se possibile, per la soluzione unitaria” dice nell’intervista che segue
A circa 20 giorni dalla nomina, Laghi -più volte criticato per le troppe presenze consiliari- lavora guardando avanti.

 

 

 

Dopo venti giorni da commissario del carrozzone volante bianco rosso e verde, Enrico Laghi ha già un’immagine precisa di come vorrebbe il futuro dell’Alitalia. Risanata, ovviamente, con sino a 200 milioni di costi in meno, al netto dei tagli del personale che saranno più in terra che in cielo. «La preferenza è, se possibile, per la soluzione unitaria», ribadisce nello studio scavato in un palazzone del centro capitolino. Ancora, un nuovo azionista europeo o extra europeo, meglio se non «low cost». Porta aperta anche a partner industriali e qui non si esclude l’ipotesi Trenitalia o simili, ma «parlo su base puramente teorica».

Laghi ostenta affetto per Alitalia, gli ricorda il primo volo da Roma a Lamezia Terme sul Dc 10 che allora sbaragliava la concorrenza del rapido «Peloritano». E’ stato criticato per le troppe presenze consiliari ma lui tira diritto. Con Luigi Gubitosi e Stefano Paleari deve riuscire laddove troppi hanno fallito.Opera immensa. Bisogna tagliare e ripulire i conti, mantenendo la pax sindacale se possibile. Il commissario pare tentato anche dal cambiare le divise Etihad della discordia. Non lo farà. Non ora. «Comporterebbe un costo e non è una priorità – ammette -. E’ chiaro che non hanno trovato consenso: è il più piccolo, ma uno dei tanti errori computi da manager stranieri che non hanno capito l’essenza di Alitalia come simbolo italiano».

Professore, il 2 maggio siete entrati in Alitalia. Cosa avete trovato?

«Dal primo attimo la situazione è apparsa complessa. Abbiamo cominciato subito il lavoro, nel rispetto degli obblighi di legge, con un esame approfondito di tutti i contratti in essere, a cominciare dai più rilevanti in termini di costi».

Che idea avete per il futuro?

«L’obiettivo di breve termine è ridurre i costi e stabilizzare i ricavi e poi incrementarli. In parallelo, dobbiamo raccogliere dal mercato tutte le sollecitazioni possibili e verificare la soluzione più appropriata per un’Alitalia se possibile unita e forte. Le manifestazioni di interesse preliminari devono arrivare entro il 5 giugno; in ogni caso abbiamo sei mesi (più tre) per scrivere il nostro piano dell’amministrazione straordinaria che sarà lo strumento con cui definiremo il prossimo futuro. Dalle analisi strategiche discenderà se ampliare e in quale misura il lungo raggio e se, e quanto, rafforzare il corto e medio. Tutto dovrà essere bilanciato nel rispetto della strategia finale a cui sta lavorando Stefano Paleari e del partner che verrà individuato mediante la procedura iniziata il 17 maggio. C’è ancora tempo».

Avete già incassato 240 milioni di finanziamenti pubblici.

«E’ la prima tranche per le esigenze ordinarie. L’aver ritirato una parte sola del prestito ne riduce i costi di gestione. C’è stato un dialogo informale e preventivo con la Commissione Ue. A Bruxelles è andata bene, hanno compreso lo spirito dell’intervento».

Una fetta da 118 milioni è stata risucchiata come garanzia dalla Iata.

«E’ così. Stiamo però cercando di verificare se la regolarità dei pagamenti dopo l’avvio del commissariamento può consentire la riduzione della garanzia. Una parte potrebbe tornare indietro».

Con Bruxelles i contenziosi sono chiusi?

«Non c’è comunicazione ufficiale, ma riteniamo di sì».

Da dove si parte per tagliare i costi davvero?

«Gubitosi sta studiando i contratti passivi per capire dove sia possibile incidere, per agire sulle scelte passate e su quelle rivisitabili con profitto. Abbiamo cominciato dal carburante e dal leasing degli apparecchi».

Quanto pensate di risparmiare?

«Sono almeno cento milioni per i derivati. Tutto insieme, al netto del dossier del personale, dobbiamo puntare a minori esborsi fra i 150 e i 200 milioni. E’ un obiettivo che ci dobbiamo porre e che riteniamo realizzabile».

È stata attribuita a Lufthansa la convinzione che Alitalia abbia 5000 mila persone di troppo. Vero o falso?

«Il nodo del lavoro è il più delicato. Ripartiremo da zero, con uno studio laico del problema nel nome dell’efficienza. L’impressione è che le componenti di terra, con gli staff e le funzioni “non core”, necessitino di un intervento. Detto ciò, la cifra dei 5000 come richiesta d’un eventuale acquirente, mi pare davvero esagerata».

E il piano bocciato in aprile?

«Non c’è stata intesa. Ora l’analisi deve essere nuova. Ci siamo dati quattro settimane per valutare la situazione. Entro questo termine incontreremo i sindacati per il contratto».

Il referendum ha cambiato il clima? E’ più facile o difficile?

«Oggi il dialogo è diverso. C’è la prospettiva di una compagine nuova: questo modifica gli atteggiamenti. L’altra cosa è che è svanito ogni paracadute, perché oltre l’amministrazione straordinaria non c’è più nulla. Facile vedere che la situazione è mutata. Spero che queste due circostanze portino ad identificare rapidamente una soluzione equilibrata».

Perché preferite la soluzione unitaria?

«Significa avere un vettore, magari partecipato anche da capitale stranieri, dotato però di una rete, rotte e destinazioni che fanno perno sull’Italia, su Fiumicino e Linate. Sarebbe un elemento di pregio per il sistema Paese. Però, naturalmente, dipende dal mercato».

Un boccone solo, allora. Sperate in un operatore tradizionale, come Lufthansa o Qatar, o uno più aggressivo, come Ryanair?

«Abbiamo tre possibili interlocutori: vettori europei, non europei e low cost. I primi due sono la priorità, compagnie europee o extraeuropee, dove quest’ultime vengono da Cina, Medio Oriente, Stati Uniti e Russia. Il mondo low cost si può integrare o combinare, magari a livello commerciale. Ovviamente, parlo sul piano teorico».

Del Rio ripete che il nodo del controllo europeo al 51% è superabile. In che modo?

«E’ un ostacolo più formale che sostanziale. Con tutte le cautele del caso, un soggetto dotato di requisiti gestionali e industriali può governare l’azienda per conto di chi detiene il 49 per cento attraverso una partnership finanziaria».

Il 51% potrebbe anche non andare a compagnie aeree?

«Non corriamo. La priorità è una soluzione solida e credibile, valida nel lungo termine. Questi aspetti li affronteremo al momento opportuno».

State valutando un’azione di responsabilità contro il vecchio management?

«E’ uno dei nostri compiti. La legge ci chiede di capire se ci sia stato profilo di responsabilità nella cattiva gestione della compagnia. Se troveremo i presupposti, agiremo».

Se 9 anni fa avessimo venduto Alitalia ad Air France saremmo in queste condizioni?

«La riflessione deve valere per il 2008 come per il 2000, quando non ci fu l’integrazione con Klm a condizioni ancora migliori rispetto ad Air France. Abitiamo un mondo in progressiva e costante concentrazione; arrivare ultimi è sempre penalizzante».

Ha senso o no ragionare di Alitalia con le Ferrovie?

«Il discorso è stato nel passato affrontato in più di un’occasione. Merita un approfondimento sul piano della strategia. Abbiamo tutte le competenze e le possibilità di compiere le giuste valutazioni. Siamo però i venditori e non sta a noi identificare la soluzione. La nostra azione dipende dalle scelte dei soggetti che intenderanno proporsi. Se Ferrovie dovesse decidere di partecipare al processo competitivo, la prenderemo in considerazione alla stregua di tutte le altre».

Fonte: Secolo XIX

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